真・インターアクションプログラムとは

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真・インターアクションのコンセプト

職場での話し合いの型を示したもの。

構成要素はたったこれだけです。

研修受講者は基本行動、ステップ、ポイントを守って話し合いを進めます。

なお、研修で使うケース（事例）は全て自身のものであり、実践性もバッチリです。

2024年1月現在、以下のバラエティーを持っています。

テーマ名	想定使用者と相手	概要
行動是正	上司→部下	問題行動を繰り返す部下の行動を是正する。続きが再度是正。
高績持続	上司→部下	実績を上げる良い行動を取っている部下を褒める。
課題設定	上司→部下	目標や狙いなどを実現するためにすることを決める。
疎外感解消	上司→部下リーダー→メンバー	元気がなく見える部下や人に声をかけ、話し合う。
仕事指導	上司→部下リーダー→新人	仕事を教える話し合い。初めての仕事などを教える。
上司との話し合い	部下→上司	権限を行使する。意思決定をお願いする話し合い。
人事考課の話し合い	上司→部下	権限を行使する。意思決定をお願いする話し合い。

また、真・インターアクションに準じて作られたプログラムには「クレーム応対（４×４クレーム応対術）」がある。

スキル（ここでは、無意識に発揮される効果的な行動、としておきます）を習得するために、全ての場面で守る基本行動と場面に応じて使う行動手順に分けて、その組み合わせを提示する、そして、何度も訓練して早期習得を図るという考え方は宮本武蔵の五輪書を持ち出すまでもなく、昔からありました。

今でも武道やお稽古事、スポーツの各界においてこの指導法が取られ、効果を上げています。

アメリカでも経営理論が科学的管理法から人間関係論に発展しつつあった1950年代にはこの考え方が勃興し、人間関係をスムーズにして生産性を高めるために多くのプログラムが生まれました。

ただ、その多くのプログラムは「上司として部下に言うことをきかせる」ことに目的がありました。

研修講師として真・インターアクションの発案者である藤本がもっとも不満を持ったのはこの部分です。

素直に二人で話し合って話し合いを高め、最適の結論を見出すことを目的としたコミュニケーションのプログラムはできないのか。これを求めて試行錯誤を繰り返しました。

基本行動が５つで安定したのは15年ほど前（2010年頃）です。

ステップが５つで安定したのは20年ほど前ですが、そのステップの意味を明快に問題解決のステップとしたのはやはり15年ほど前です。

何が自分をそこまで突き動かしたのか。

おそらくは不出来な人間である私が率直に問題意識を打ち明けた際の周囲からの言葉でしょう。多くの人に本当に助けられた人生だったと思います。すべてコミュニケーションによって得られた宝物です。

１＋１を２ではなく、３にし、４にし、場合によっては１０にし、∞にするのがコミュニケーションの醍醐味だと思います。

それを形にしたのが真・インターアクション。

日本中のビジネスパーソンに知って、身に着けてほしいと思います。

パワハラにならない話し合いということです。

現代はハラスメント（いじめ行為）に注意を払わなくてはいけない時代だと考えます。というか、本当は昔だってハラスメントに注意を払わなくてはいけなかったのですが、イケイケの時代風土に流されたとでも言いましょうか、ハラスメントよりも即効性があるように見えるキツイ言い方の方が尊重されたのでしょう。

近年のハラスメントを恐れる状況の中、組織規範を破る部下の問題行動（例えば遅刻など）にも注意をすることができない管理職という姿もチラチラ見られるようになっていると聞き及びます。

しかし、部下の問題行動を注意できない管理職で良いのでしょうか。

良いわけがありません。

真・インターアクションでもっともニーズが高い話し合いテーマは「行動是正」です。

「行動是正」は部下の問題行動を指摘し、望まれる行動に導く話し合いです。

部下は上司から見て問題と見える行動をしていても、意外と問題とは思っていないものです。よって、その行動を指摘され、是正を求められるというのは、もっとも精神的な反発を受けそうな話し合いです。

この行動是正の話し合いをハラスメントなしに乗り切った管理職は他の話し合いにも自信を深め、コミュニケーショによる問題解決や相乗効果に自信を持ちます。

真・インターアクションの現代的な価値を一つ上げるなら、ハラスメントの無い話し合いだということとなります。